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光环的背后
 
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  与其品牌同样给人深刻印象的是P&G的经营之道。《财富》杂志连续8年将其评选为最值得称道的美国十佳公司之一。哈佛商学院也在传授P&G的品牌管理系统。P&G的每一处都让人津津乐道,从招募和留住人才,到其回报给投资者的价值。

   P&G成功的秘诀是什么呢?答案就是其久经考验的经营原则和实践。

  P&G信奉顾客就是上帝,笃信制造一流的产品和创立独特的品牌,坚持长期发展的信念。P&G将这些经营哲学不仅停留在书面上,而且溶入到所做的每一件事,从产品生产到员工提升。

   从这里,你会发现P&G的经理为何不轻易做备忘录?其品牌管理为何如此独特?宣传广告为何这么吸引人?

  除此之外,还能了解到:

   *P&G从何处得到新产品和技术的点子?

  *如何将产品溶入到文化中?

  *怎样吸引和留住一流一员工?

  *什么是她认为要做的“正确事情”?

  在企业纷纷忙于跟上变革风潮的今天,宝洁的这些经营原则和实践可以长和期成功提供坚实的根基。

  &G的研究与发展 

  不断研制和测试新产品

  P&G计划未来10年将其目前的营业额提高一倍。为了达到这一目标,她要研制新的品牌。创造性领导力团队(ILT)计划就是致力于此的,这个团队包括首席执行官、研究与开发主管及另外5个高层官员,ILT每年向专门的团队划拨2500万美元经费,这些团队均在开发新产品和技术。

   新产品和创意还来自于其它领域经验教训的重新应用。比如,P&G早期为原肥皂加工棉籽获得的经验给以后的产品开发提供了知识库,因而研制出了松脆糕饼植物油、花生酱乃至纸产品。

  观察也是P&G产品发明的源泉。P&G是实地现场研究的先驱,研究人员在自己家里对日常生活中的消费者行为进行观察研究。用于液体清洁剂的无滴淌喷嘴就是这么发明的:一个现场研究人员注意到,清洁剂在倒出后会有滴液顺瓶流淌下来,因而就想到了发明这种喷嘴。

  错误竟然也会成为P&G日后利润的来源。此如;生产线上工人混料太久使得肥皂具有了浮力特点,当消费者期望那种能浮动的肥皂时,管理层决定将这一错误纳入到生产流程中。

   在没有通过严格的测试前,P&G是不准许将产品推入市场的。这些测试用于审查产品在货架上、运输中及使用中的表现。P&G经常采用教区小组方式进测试,即教区妇女依助于P&G在教堂建造的设施,对开发中的产品进行测试。比如,这些妇女会被要求对不同颜色的面巾纸或对处方药可选安全包装进行评价,这些评价结果大多会为产品开发团队提供一次真实的检测。随着不断修改,又把产品拿到居民家里测试,以确定其经受实际运用的程度。最后,每种产品都要针对某一竞争产品进行盲测。如果P&G的产品没有赢得盲测,那它就不会出现在市场上,通过了盲测的则可以进入测试市场,一般只有在成功有保障的前提下,一种新品牌才可以走出测试市场。试图匆忙越过这一过程被证明代价是昂贵的,P&G获取这一教训是在1983年,那时她想以自己的的品牌冲入软甜饼市场,结果发现那不过是一时的流行风尚而已。 P&G(研发)资源投入

  P&G每年在P&G上投入超过13亿美元。公司持有2500多种有效专利,250处专有技术。7000多位科学家工作在分布全球的17家研究中心,其中包括1250名持有博士学位的科学家。这比哈佛、麻省理工学院、斯坦福、东京大学及伦敦皇家学院的理学博士科学家的总和还要多。

   P&G的文化 

   做正确的事就是要做的正确事情

  做正确的P&G文化的基石。这意味着要做合乎道德的、客观真实的、对长期发展紧有益的事。   1980年中毒休克病症的不断发生被认为与P&G的一种产品有牵连,虽然这种看法并未被人们一致认可,当时的P&G首席执行官爱德·哈纳斯下令从市场上收回这种产品并取消所有广告宣传。然后公司向负责该产品的广告机构DMB&B提供补偿。该广告商在产品的开发和测试市场阶段工作非常努力,因而P&G认为这种真诚努力应该予以补偿。当DMB&B拒绝接受补偿时,P&G执意坚持,因为做的是正确的事情。

  P&G在1923年聘保罗·斯迈瑟博士为其经济学家,斯迈瑟先生开发了P&G迄今尚在沿用的用于消费者研究的系统方法。这一方法之所以存延至今是因为建立在这样信仰基础上:错误的研究比设有研究更坏沸随瑟博士认为研究人员应该报告事实,而非推断结论,惟有这样才可防止信息数据溶入个人偏见。P&G至今还在遵循这一忠告:她不会将研究引向某一专门方向或修改信息数据以支持某一理想的观点,相反:她寻求准确和有效的事实。   P&G鼓励有益于长期利益的行动,并奖励做出这些决策的人。加里·斯蒂贝尔是负责“当肯海因丝涂抹霜”的品牌经理。虽然该产品在盲测中表现不俗,但斯蒂贝尔判断其营业额会太小,不能成为测试市场费用支出的理由。他建议除非公司放弃测试营销过程、降低费用及将这一产品作为产品线的延伸产品推入全国市场,否则最好放弃这一品牌。虽然,他的建议可能会终止自己品牌经理的职业生涯,然而,斯蒂贝尔坚持他的观点。最终该品牌被枪毙了,斯蒂贝尔亦因做了正确的事而获得了提升。

  不论在何地经营,P&G不会放弃原则和做事准则去附合其它文化。早在70年代初期,爱德·哈纳斯就曾表明了公司对非法和不道德经营的强硬立场,拒绝任何不道德的政治捐献、贿赂及桌下交易。

  你能回答“是吗?”

  P&G的商业行为手册指出了如何做正确的事,如下列节选说明:

  “在采取行动前,你应针对以下问题回答‘是’。

  我的行动在公司内部是要做的正确事情吗?

  我的行动能经受公众的检查吗?

  我的行动能否保护P&G 作为一家合乎道德公司的声誉?

  你的回答不是货真价实的‘是’,那就别做。”

   忠实于核心价值观

  保证产品功能是P&G核心价值观。将公司形象作为营销工具是可以的,但不可以用公司形象替代产品性能。P&G液态皂问题的做法就阐明了这一观念。80年代初期,公司开发了一种可以柔滑清洁皮肤的液态皂,研究表明消费者购买该产品是因为其包装,而非产品性能。为此,品牌小组特意设计了一种具有吸引力的包装,在盲测中,该产品表现不错,当然主要是出于包装设计原因。然而,当把包装拿给当时的首席执行官约翰·斯迈尔检查时被否决了。他说:“我们是在为消费者提供优质产品,这些产品具有明确的可辨认品牌名称和市场定位。我们不是通过在漂亮包装基础上的竞争来建造我们的企业。

    P&G的人

  建立和强化长期员工队伍

  发展长期员工队伍是P&G成功的关键因素。公司坚持100%的内部提升政策,由于所有经理均为内部成长起来的,P&G需要聘用优秀的人员并把他们训练得更出色。好的员工队伍首先始于招聘工作。P&G与大学的就业办及教职员建立了强有力的关系。不同级别的经理主管在校园面试和招聘学生、发表演讲及审查学生简历以寻求有潜力的候选人。招聘官员要发掘候选人六方面的能力:领导他人,解决问题,分清主次,积极主动,坚持到底及与他人合作。P&G还开发了用于评价申请人领导力和解决问题能力的测试。

  P&G对培训员工狂热着迷,每个部门都有正规的训练计划。比如,品牌管理部门的每个人都要参加与其职责相关的课程和专家研讨会。这些课程和研讨会涵盖了从基本的广告原理到产品市场领导力的内容。另外,分布全球的P&G机构均提供有课程、专题讨论会、专家研究会目录,以便员工能够参加。每年约有4000名员工参加P&G学院学习,这些人来自各个职能部门和地区,该项计划始于1992年,其目的就在于传授P&G高层经理的经验和思想,而教员就是公司的首席执行官和高层经理。

  P&G的经理认识到他们自己的绩效与发展属下能力相关,所以协助属下成功是他们的责任。他们的协助部分是通过一项叫做“工作和发展策划系统(W&DP)”来进行的。该系统用于升职、定薪以及员工发展。每个员工的W&DP都有4个主要部分:l)前一年计划与结果对比;2)需进一步成长和发展的领域;3)近期及长期的职业兴趣;4)下一年发展和训练计划。W&DP每年评价一次,并在年中不断修定。但是,努力与目标同等重要。比如,因非个人可控制环境而导致没有达到目标,就不一定受到惩罚;同样,如果一个成长机会错过了,即便实现目标也不会受到奖励。

   现任首席执行官约翰·佩普尔还建议经理采用以下这些附加步骤:把与你属下的每一次交流都当作一次指导机会;

  指导原理而非细节;

   公开研讨错误并作为前车之鉴;

   指出公司内可以予以建议指导的其他人员,或指出要学习技能的一个榜样;

   请教上司如何成为更好的导师。

   P&G备忘录:沟通和训练工具

   在P&G,备忘录是决策的组成部分。备忘录为经理提供了简明的、有说服力的数据资料。这些备忘录分为两类:

   资讯备忘录包括研究分析、现状报告、销售与市场份额汇总及竞争力分析。

   建议备忘录则是典型的P&G备忘录,这是一些有说服力的文件。这种备忘录非常重要,那些希望晋升的品牌管理员工必须掌握建议备忘录的撰写技能。

   每一份备忘录都必须精心组织,主要内容包括:目的陈述,背景资料,建议及原理阐述,讨论,下一步行动及支持证据。一般备忘录篇幅在3~4页。备忘录的每一部分都得精心撰写,并且上下连接自然。没有条理的备忘录不但被认为是工作粗心,而且被看作思想混乱。

  在P&G流行的信条是,如果你能学会如何写一份适当的备忘录,你就能学会如何思考。这就是为何P&G把备忘录撰写用作训练员工的原因。熟练地撰写备忘录需要大量练习,刚着手于此的助理品牌经理会反复修改一份备忘录。这种广泛的编写训练还有助于改进点子,剔除坏点子,提议的质量是备忘录的关键。    P&G的市场战略

  主导市场但不因此放弃质量

   P&G认为如果在一个领域还有另一品牌的空间,那这个品牌也应是P&G的。因此,P&G制定了多品牌战略,以便获取所进入市场的更多份额。

   在美国P&G提供8种不同的洗涤剂品牌,6条形皂品牌,4种香波品牌,3种牙膏品牌及2种织物柔软剂品牌;在中国,P&G提供2种洗衣粉品牌,4种香波品牌,l种香皂品脾,l种牙膏品牌,1种卫生巾品牌,l种护肤品品牌。每一类产品的品牌之间都稍有不同。比如在中国市场上的香波,海飞丝被宣传为去头皮屑,潘婷则强调其含维他命原B5。通常P&G的大品牌不会受到来自同一产品领域小品牌的威胁。

   P&G理解其品牌必须不断改进以满足顾客的需求变化。她利用一切机会壮大大品牌,溶进新技术,而此新技术也许原为新产品所有。比如,一种叫做“波特”的小品牌采用丁香波与护发素2合l技术,当波特在市场上大获成功时,P&G将此2合l技术加入到其畅销品牌海飞丝中,以保护海飞丝这个大品牌不受威胁。但这一策略只有在伸展一个品牌不会有损其允诺的功能好处时方可用:海飞丝允诺可防治头皮屑,这一功能未因在此系列产品中加入2合l而受损;然而2合l技术对”普莱尔“却不适用,这种技术削弱了普莱尔“会使头发非常干净”的承诺效果。

   思想全球化,作业本地化

  好主意通常都值得推广到任何一个国家,但得适应当地文化。P&G首入日本市场的是”奇尔“,一种在冷、温、热水中洗涤效果同样好的洗涤剂。但这一功能并不吸引日本人,缘由是多数日本人只在冷水中洗涤,产品失败了。随后P&G进行了调整:请日本人介入品牌管理,雇了一家日本广告机构,运用聚焦小组,现场实地研究,购物者拦截调查,概念测试及产品测试,收集有关日本人生活习性的信息。一边倾听,一边学习。奇尔以浓缩型、柠檬芳香味及紧凑包装的洗涤剂再度引人日本市场时,这种清新气味和节省空间的包装马上吸引了日本消费者。P&G终于在日本市场获得了一席之地。

    在P&G进入一个新市场时,她会努力向所在国表达一种承诺,会见新闻界,发布特别的公司广告及与舆论界首脑会谈。P&G也努力按对方的条件与供应商及客户合作。比如在中国,小卖店是零售分销系统的一个关键组成部分。这些店自己决定进哪种牌子。P&G雇了大量“地面部队”,装备上街道地图,地图上列明了这些小卖店地理位置,然后将这些人派出去进行上门服务和销售。

   P&G的广告与促销   展示给观众产品确能解决问题

  P&G电视广告片明确反映出产品功能。通常广告片都有一个开头语,展示产品可以解决的问题以吸引观众。一旦问题摊开了,P&G电视广告片就将观众的注意力转到解决方案:P&G的产品。大多广告片在头8秒钟会展示P&G的品牌,然后在整个片中重复数次品牌。在所有P&G广告片中,观众都会看到许诺的益处。P&G广告片还通过与同类竞争产品的比较来说明其产品的好处。在比较时,不会提到对手产品的名称,而是笼统地说“其它产品”。一般比较结果都是可见的,P&G品牌的上乘表现在观众看来是很明显的。

   P&G有时也用专业人士促销其产品,比如化妆师促销迈克斯化妆品,美国金牌得主米亚·海姆在广告中使用波特香波。但这些专业人士只是用来给予广告片信用度。P&G拒绝采用那种像耐克广告片一样的形象广告:广告把名人与公司的名称或标志连在一起,不提或根本不展示产品。大多P&G的广告片用的是真正的百姓,观众和这些人是一样的,观众喜欢他们是因为他们像自己。

   捉住读者注意力的印刷广告

  P&G的印刷广告也像电视广告一样,展现的是“普通人”,这样大家就会在广告中看到他自己。每一个广告都设计了某点捕捉读者注意力的东西。许多P&G广告运用了图画来阐明使用其产品的效果,而在无法用图画说明功效时,则采用比喻手法。作为一个原则,P&G的广告都短小温馨,一般平均字数在70字左右,有的更短。比如P&G的胡格牌女士香水的广告:生活犹如旅行,轻松愉快,不要模仿,要创造。

  建立广告伙伴关系

   P&G认为好广告出自对品牌及市场环境的理解;因此,公司与其广告商建立了长期关系,并让其介入到业务的各个环节。事实上,P&G广告费用的80%花在与公司合作35年以上的广告商身上。P&G发现变更广告商对其很不利。她认为如果一个产品的广告出了问题,那么该产品也会受到同样的命运。在寻找新广告商时,P&G寻求建立伙伴关系,而非只是广告本身。

   P&G独特的品牌管理

  在P&G,品牌管理与其它部门不同,这里更紧张,竞争更激烈。在其它部门,员工条件成熟就会获得晋升,而且即便他们在某一层巳达到顶峰也会受到重视。与之相反,品牌管理的提升则是一个快车道,经理们都有一种“要么上,要么出局”的感觉。自1931年该系统实施以来,P&G的每位首席执行官均是沿着品牌管理的阶梯上去的。实际上,公司90%的管理职位均是由品牌管理的毕业生填充。

   当一个产品从R&D(研发)出来后,就会指定给一个品牌经理。品牌经理的职责就是确保产品引起公司的注意并得到相应的资源,队保证该产品品牌的成功。由于所有品牌都在争同样的资源,品牌经理必须是有说服力的鼓吹者,他们必须达到目标。要做到这些,不仅依赖于他们自身的动力,而且还得看他们对顾客的理解程度。P&G对顾客的言语总是洗耳恭听,品牌经理花费大量时间研究消费者调研报告,直接观察消费者行为,有时还亲自主持研究。在公司里,品牌经理对自己品牌的了解得比任何人都全面,包括顶头上司。他们的品牌知识会不断受到考验。比如,P&G首席执行官曾问美国海飞丝品牌经理中国人头皮屑的发生率。当然品牌经理过关是没有问题,但要点是一语中的,即了解你的品牌。  

   期望升职的品牌经理还要具有弹性。在被击倒时,他们得爬起来加倍努力。品牌经理不能害怕打破常规或者为达到目标挑战上司。实际上在品牌管理中鼓励“推回”概念,瑞奇·翁在升为负责普佛丝面巾纸的品牌经理时就运用了“推回”做法。他刚接手不久,恰好有机会负责一种延伸产品,这种产品很容易生产,而且在概念测试和盲测中都表现不错,瑞奇·翁建议马上推入市场,可他的老板认为新品牌必须经过标准的测试市场环境。翁担心延迟市场进入会招致竞争打压P&G,所以坚持与上司和分部总经理一起审认这一问题。分部总经理同意翁的意见,产品先被推入一个主要市场进行“运输测试”,确保生产和分销没有差错,然后在全国发起进攻。   

    品牌经理并非孤身作战,他们的成功依赖于其它团队的合作和支持,对这些人品牌经理没有权力管,他们必须能够领导那些他们没权管的人,通过为每个人创造赢的机会来领导他人。特别是他们帮助他人解决问题并提供反馈意见,以鼓励创造性主意。



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